Voici un bel exemple d'entreprise qui a su révéler, et développer, et faire confiance à toutes ses forces internes ... pour réaliser de belles performances dans un univers en hyper concurrence !!
Le groupe toulousain Poult(créé en 1883) est aujourd’hui le deuxième vendeur de biscuits en France, derrière LU.
Si la marque ne vous est pas aussi familière, c’est que Poult fabrique des produits affichant la griffe du distributeur.
En fait, ses cinq usines et ses huit cents employés fournissent quasiment toutes les chaînes de supermarchés et d’hypermarchés de l’Hexagone.
En 2007 de se réinventer totalement.
Pendant 6 mois, tous les salariés ont réfléchi à ce qui pouvait permettre à cette PME de 500 personnes d’être plus performante, plus proche des clients et plus innovante.
En ce qui concerne l’organisation, le principal frein identifié fut la division du travail et un processus décisionnel trop long et infantilisant.
Fort de ce constat, cette entreprise s’est engagée dans un processus de « déhiérarchisation » et « d’autonomisation » de ses collaborateurs.
Au fond, si tout le monde se sent responsable et impliqué, quelle pertinence y a t-il à disposer d’un niveau hiérarchique chargé de la prescription et du contrôle ?
Les anciens chefs d’équipe ont été remplacés par 4 animateurs d’unité.
Le poste de DRH a été supprimé.
A présent, les opérateurs participent aux appels d’offres, recrutent, testent de nouvelles idées. Les décisions se prennent de manière collective, presque comme au sein d’une SCOOP.
En plus de leur activité, les salariés peuvent prendre en charge des missions autrefois confiées au management, telles que la planification des horaires, la gestion de la qualité ou encore la maintenance.
Ces responsabilités « transversales » sont confiées sur la base du volontariat et peuvent faire l’objet d’une rétribution supplémentaire.
Par exemple, la prise en charge de la planification est rémunérée à hauteur de 100 euros par mois.
Ces responsabilités peuvent également être prises en charge à « tour de rôle ».
Effet direct de ce nouveau mode d’organisation, les salariés se sentent plus libres d’exprimer de nouvelles idées, plus reconnus, le processus collaboratif a resserré les liens entre opérateurs et l’entreprise est plus agile.
Entre 2007 et 2010, le résultat a été multiplié par 2 et le taux d’absentéisme a baissé de 60%.
2 questions sont régulièrement posées lorsque cet exemple est cité :
1 – « Que faire lorsque des salariés refusent ce mode de fonctionnement ?
« . Tout d’abord, de nombreux exemples d’entreprises qui se sont déhiérarchisées démontrent que rares sont les salariés réfractaires.
Cependant, si cette situation arrive, il faut comprendre qu’un salarié qui refuserait d’accepter les nouvelles règles du jeu décidées par toute l’entreprise se met tout simplement en situation d’insubordination.
La tendance est plus à la démission qu’au licenciement, tout simplement car la personne réfractaire au changement ne peut contester une décision collective (en général, les contestations sont souvent opposées à une gouvernance, pas à une entreprise toute entière) et que l’opposition ne porte pas sur un mode d’organisation mais sur une « identité », un « état d’esprit » auquel il importe d’adhérer pour être épanoui et fonctionner de manière harmonieuse avec l’ensemble du corps social (cf. la dynamique de groupe).
2 – « Comment faire accepter cette évolution par le management ?
« . Il est vrai qu’il est fréquent (et tout à fait compréhensible) que les managers, autrefois dotés d’un pouvoir hiérarchique, vivent mal cette décision.
Il suffit cependant d’expliquer que le vrai pouvoir n’est pas dans le statut mais dans la création de nouvelles valeurs pour l’entreprise, qu’il n’est pas non plus dans l’autorité mais dans la compétence.
C’est pourquoi il est fréquent que les anciens « chefs » prennent des fonctions « d’animateur », de « référent » ou de « parrain ».
Et dans le cas où un manager serait en opposition avec cette évolution d’organisation, il se retrouverait dans la situation évoquée dans la question n°1.
En 2015... Poult compte 1600 salariés et 250 millions d'Euros de Chiffres d'affaire.
Les résultats sont probants et les salariés sont heureux.
Pour réinventer son entreprise, le groupe Poult a transformé son organisation, ses principes managériaux, la formation et l’information.
Son programme désormais se focalise beaucoup sur l’innovation ouverte, non seulement au sein de l’entreprise, mais également avec des artistes, des chercheurs et d’autres entreprises…
Le bonheur, la créativité sont-ils en passe devenir l’apanage de tous au sein d’une entreprise ?
Ou ne s’agit-il que d’un phénomène marginal et transitoire (un marxiste formé “à l’ancienne” ne verrait sans doute dans ce discours et ces pratiques qu’une nouvelle superstructure destinée à justifier le bon vieux capitalisme).
Peut-on vraiment espérer que le travail (dont l’étymologie, rappelons-le, vient d’un mot latin désignant un instrument de torture) devienne vraiment et pour tous, du poste le plus humble au sommet de la hiérarchie (aplatie ou non) une occasion de développement personnel ?
Ce film est le trailer d'un film plus long.
Il ne présente pas les solutions ni comment ces entreprises ont fait. Il sortira dans quelques semaines.
Mais il interpelle ...
Allez, au plaisir de vous lire...